Эта акция окончилась полным провалом, так как столь се

РСР РРєСР��С РРєРРСР��РРСС РїРРРСР РїСРРІРРРР, СРРє РєРРє ССРРС СРССРРРРС СРССССРєСССР��РРСР��С РІРРР Рє РРСССРРР��С СРРРР��РІСРРіРСС РРРРРСР СР��Р Р�� Р��РСРСРСРРІ РР РїСРРґРїСР��ССР��Р��. РСРґРРІСР Р��СРїРРРР��СРРР�� РР РРСРСРРР�� РїРСРСССРР��РІРСССС. РРСРРСРР��РєР�� РСРґРРРРІ, РїРССРІССРІРРІРРІ СРіСРРС РР��СРР РґРС СРРС, РР ССРРР�� РРССРРІРССС СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ СРВРРСРСС РїР-РРРІРРС, СРСС Р�� Р��РРРР�� РґРС ССРРіР РґРССРСРСРР РІРРССР��. Р С РІСССРРіР ССРєРВРІРРґССРІР РїСРРґРїСР��ССР��С РР СРІРСР��РР ВРїРРР��СР��СРСРєРР РІРРР��В РґРС РїСРРРґРРРРР��С СРРїСРВСР��РІРРРР��С ВССРРґРРРіР РРІРРР СРїСРРІРРРР��СВ. РСР��РРС 3. Р СРРґР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РР РРґРРРіР РєССРїРРРіР СРРРґР��РРіР, СРїСРРІРСРІСРРіР РРСРєРРСРєР��РР�� РРСРР��РР��РРІСРР�� РРРІРРґРРР��, РС ССРРРєРСРР��СС С РІРССРР РСРРРїССРСР СРРРРРРРР. РРССРґРРє СР��РРРСР��СРРІРРР��С Р��РРІРССР��СР��РРРСС РїСРРРєСРРІ РІ СРРРґР��РРіР РїСРРґРїРРРРіРР РРРСРРРІРРР��Р СРРєР��С РїСРРРєСРРІ С СРСРєР�� РСРРР��С РєРРє РІСРіРРґ, РєРСРССР РРР��РґРСССС РІ СРВРСРССРСР Р��С СРРРР��РРСР��Р��, СРРє Р�� РРРРСРРґР��РСС РРССРС. РСР�� ССРРРґРССРСР, РІ РРСРР, ССРРРРІРРР��С РСРР�� РґРСРРСРР РїСРРїР��СРРС РІ РРРРРРРР��Р�� РР РРРІРССР��СР��РРРРР РєРРР��СРСР СРРРґР��РРіР. РР СРССРєРРСРІРР: ВРРС РРґРРРіР Р��Р РРСР��С РРРІРРґРРІ РС ССРІРСРґР��РР�� РїСРРРєС РїР СРРРР��РРСР��Р�� СР��ССРРС Р��РСРСРРСР��РРРРР РРРРРїРСРРССР��, РРРСРРРІРРІ РРіР РІСРіРРґРРР�� СРР��РРРР��С СР��СРєРРІ СРРСССРРР��С Р��РСРСРРСР��РРРРР СР��ССРРС РїСРРґРїСР��ССР��С Р�� ССРСРєР�� РєРРРРССРСРєРР Р��РСРСРРСР��Р��.

Раз¬работка проектно-сметной документации также може

РРРВСРРРСРєР РїСРРРєСРР-СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� СРРєРР РРРРС РССС СРВРРССРССРРСРСР (РР СРР РєРРРРССРСРєР��Р) РїСРРРєСРР РґРС СРРєР��С РїРРґССРґСР��РєРРІ, РєРРє РїСРРРєСРСР Р��РССР��ССС. РСРР��РРІРРґССРІР в СРРРґРРР��Р РРСРРєСР, РСССРССРІРРРР��Р РРРРСРРґР��РСС РїРССРРІРРє, СССРР��СРРСРР-РРРСРРРСР СРРРСС, РїССРєР-РРРРРґРСРСР СРВРРСС, СРССР��СРРІРРР��Р Р��РРРРРСРСС СР��ССРР Р�� С. Рґ. РРІРРґ РІ СРєСРїРСРСРСР��С в РїСР��РРР-СРґРСРСРСР Р��СРїССРРР��С, РІРІРРґ РІ РїСРРССРРРРСС СРєСРїРСРСРСР��С, РРСРСРР��РІРРР��Р. РРРРР РґРСРРСРСР РІРРіРСРґ РР РїСРРРєС РїРРРІРРСРС РІСРґРРР��СС РІ РРР РєРРРїРРРРВСС, РСРРСССР��РСС РРРїРССРРґССРІРРРР Рє СССРР��СРРСССРІС Р�� РРРСРРС РРРССРґРВРІРРР��С, Р СРРєРР Рє РґССРіР��Р РРРРСССР, РїССРР Р��РР�� РєРСРІРРРР РРССРРіР��РІРРРСР РїСРРРєСРР (РїСР��РРСС РґРРєРРРїРРР��СР��Р�� СРРРС РІ СССРР��СРРСРСС РїСРРРєСРС РРРВРР РРРСР��, РРРїСР��РРС, РІ СРРРСР [14]). РРРєРС РґРСРРР��РРСР��С РїРРРІРРСРС, РІ СРІРС РСРСРРґС, РІСРґРРР��СС РєРССРРІСР СРРССР��С (РІРСР��) РїСРРРєСР Р�� РІРРР��РРВСРІСРР�� РРРРґС РР��РР��. Р СРРСРССРСР РїРСРІРСРССС РІРРРРРРРССС Р��РРРСРРР��СС РР��РРРРРСР СР��РєР РїСРРРєСР РІ РРРРР ССРРРСР��СРРР РІР��РґР, РССРРР��СС РІ РРР СРРРСРСР РїСР��СР��РРР-СРРРґССРІРРРСР СРІСРР��, РІРРРРРРРССР�� РїРСРРРРРСРРРіР РІСРїРРРРРР��С СРРРС. РСРРСР��Р, ССР РР��РРРРРСР СР��РєР РРСРРєСР РР РРіСРРР��СР��РІРРССС СРєРРРРВРСРР�� ССРРґР��СРР��. Косметика и Диета

службы

СРСРРС. 2001. в 5. РРРРІР 5 РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РРРґРСРРРР��Р РіРРРІС 5 5.1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� 153 РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� в Р��СРєССССРІР, РРСРєР, СРРРСРР 153 РР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 155 РСССРєСССР СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 156 РРРРґСРРР��Р СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 158 РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РІ СССРР��СРРСРСС РєРРРїРРР��СС 161 РРРР��СР��РєР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 163 РРРССР��СР��РєРСР��С СССРР��СРРСРСС РїСРРРєСРРІ 164 РР��РРРРРСР СР��РєР РїСРРРєСР 167 РСРРєСР��РРРРСРСР СРРР�� Р�� РСРІРСССРІРРРРССС ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСР 168 5.4. РРїРСРСР��РРРСР ССРРРґРСС 171 РСССРєСССР РРїРСРСР��РРРРРіР ССРРРґРССР 171 РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 173 РСРРРґРСС Р��СРїРРРР��СРРС 173 РСРРРґРСС РРРєРРСР��РєР 178 РРСРРРР��РРСР��С ССРРРґРССРРІ ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСР 181 5.5. ВРРРССРР ССРРРґРСС РґРС РРРРРСРєРР РєРРРїРРР��Р��В 186 РРСРРРССС РСРіРРР��РРСР��Р�� 187 РҐРСРРєСРСР��ССР��РєР РєРРРїРРР��Р�� 187 РРССРРРР 187 РСР��СР��РС РРСРРР СРРРС РїР СРРРґРРР��С ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 188 РРСРІСР ССРРї в Р��РССР��СС Р�� РїРРїСРРРРІРСС 188 РССРСРРіР��С РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 188 РСРґРРС РїРСРІРРіР ССРРїР 189 РРСССРРРР��Р РєРРССРССРРСС 190 РР��РРСРСР РїСРРРєСС 191 РРРСРССРСС РїРСРІРРіР ССРРїР 191 РСРСРР ССРРї в СРРСРРРСРСС Р�� РІРРРґСР��СС 191 РРРґРСР�� РІСРСРРіР ССРРїР 191 РСРССРР��РєР�� РІСРСРРіР ССРРїР РїСРРРєСР 192 РРРґРСРРРР��Р СРРРС 193 РСРґРРС РІСРСРРіР ССРРїР 193 РРРСРССРСС РІСРСРРіР ССРРїР 193 5. Креативная реклама

Заключения передаются МП

РРРєРССРРР��С РїРСРРґРСССС РР. РР СРСРР��ССРС СРРіРРСРРІРРРСР РїРРєРС РґРРєСРРРСРРІ, СРРґРСРРСР��Р РРєРРСРСРРСВРРР СРСРР��СРСРєРР СРСРРР��Р. РЁРРі 5. РРРґРіРСРРІРєР РРРіРРІРСР РРС СРРІРРССРР С РР РіРСРРІСС РїСРРРєС РРРіРРІРСР. РСРРРєС РРРіРРІРСР СРРіРРССРССС Р�� ССРІРСРРґРРССС РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С Р��РССССРєСР��РР РїСРСРРґССС СРРіРРСРРІРРР��С Р�� РСРСРРРВРР��С РґРРіРРІРСРРІ РР РїСРРґРССРРІРРРР��Р СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРСС ССРСРі. РРС РСССРССРІРСРС РєРРССРРС РїСРСРРРґРРР��С РРРіРРІРСР С РРРєРРСР��РєР Р�� РІРРСРРР��Р РРРРСРРґР��РСС Р��РРРРРРР��Р. РЁРРі 6. РРСРР��СРРІРРР��Р РРР РРСРР��СССССС РРРСРРР��С СРРРґСССР��С РРР Р��РР�� Р��С СРССРРІРСССР��С: ССРСРРРРРС РСРРРєР РїРССРїРРєСР��РІРРССР�� РєРР��РРСР (РСРІРСССРІРРРСР -- РРС); ССРСРРРРСР РїСРРіРРР РРССРС РїР РїСРРРєСС (РСРІРСССРІРРРСР в РР); ССРСРРРРСР РїСРРіРРР РІСРРРРР�� СРРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСР (РСРІРСССРІРРРСР -- РР); ССРСРРРРСР РїСРРіРРР Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РїРССРРРРР (РСРІРСССРІРРВРСР в РР). 3.4. РРРССРРС СРРРС РїР РСРРРєР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С Р СРРґР РІСРїРРРРРР��С СРРРС РїР РСРРРєР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РєРРССРРР��СССССС ССР�� РСРРРІРСС РїРСРРРССР. РСРРС Р��СРїРРРРРР��С РР РРРРґРРРІРР СР��РєСР��ССРС Р�� РСРРР��РІРРС РСССРРІРРР��Р РїР РІСРРРРР�� Р��СРїРРРРРР��С СРРРС: РСССРРІРРР��Р 0% в РСРРРєР 5; РСССРРІРРР��Р 0-10% в РСРРРєР 4; РСССРРІРРР��Р 10-30% в РСРРРєР 3; РСССРРІРРР��Р РРРРР 30% в РСРРРєР 2. Продвижение услуг

'.:Рё РќРћ l-Il.T'lTIHCI"'!!.-! в– '.Ul'll'iV-./n Ключевым элементом формР

'.:Р�� РР l-Il.T'lTIHCI"'!!.-! в'.Ul'll'iV-./n РРССРРІСР СРРРРРСРР СРСРРРР��РРРІРРРРР ССРРґС РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРВРР��С СРІРСРССС РРїР��СРРР��Р РР��РРРС-РїСРСРССР РїРРґРєРССРРР��С, РєРСРСРР Р��СРїРРСВРСРССС РІ РєРСРССРІР СРєРРРСР РїСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� ССРРіР СР��РїР. Р СРРРР��СР 3.1 РїСР��РІРРґРРС ССССРєСССР Р�� РІРРРРРРРР СРРґРСРРРР��Р ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С РєРР��РРСРРІ, Р РІ СРРРР��СР 3.2 в РґРВРїРРРР��СРРСРСР СРРРґРРС ССРРРґРССР, РРїСРРґРРСССР��Р РїРССРґРРє РІРРР��РРРґРРВССРІР��С РїСРРРєСРСС РіССРїРї С РїРССРСРРСРР�� РїРРґСРРРґРРРРР��СРР�� РєРРРїРРР��Р��. РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р РґРРРРР СРРРґРРР РїСР��РІРРґРР РїСР��РРС РїРСССРРРР��С СРєРІРРРРР РїСРСРРґССС, РСРІРССРІРССРР РІРСС РїСРРРєС. Р РґРРїРРРРРР��Р Рє РРР РРРіСС СРРСРРРССРІРСССС СРРРСР��Р Р��РССССРєСР��Р��, РґРСРРР��РР��ССССР��Р РСРґРРСРСР РїРРРРРРР��С РїСРСРРґСВСС. РРРСРІРСССРІСССР��Р РїСР��РРС РїСР��РІРРґРР РР��РР. РСРСРРґССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР СР��ССРРІРРіР РїРРґРєРССРРР��С РєРР��РРСР 1. РРїР��СРРє СРРєСРСРРР��Р РР в РРРРРґРРС РїСРРРєСР; РРС в РРРРРґРРС РїР РїСРРґРРРР; РР в РєРРСРґР��РРСРС РїСРРРєСР; РР в РїСРРРєСРРС РіССРїРїР; РР в СРССССРСР РРРРРґРРС. 2. РСРРР СРРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСР РїРРґРєРССРРР��С РРРРСРРґР��РСР ССРРРІР��РР РРСРРР РїСРРРєСР РїРРґРєРССРРР��С РєРР��РРСРРІ СРІРСРССС РїРСРІРРВРР��Р РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р. Обувь Оптом

Уважайте свои вложения По какой-то причине мое консул

РРІРРРРСР СРІРР�� РІРРРРРР��С РР РєРРєРР-СР РїСР��СР��РР РРР РєРРССРССР��СРРІРРР��Р РІ РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС ССРРРРІРРР РІСР РРРРР СРСССС РїРРРРґРРє РІ РРІСРРїС. РЇ РРСРР РРСРСС РґРРРІРСВРР�� СРРСРРР�� Р��Р РРССРРР РІ РРРРґРР, РїРСРРС ССР РєРРРРРСС, ССР РРР�� РР СРРє РРРіССРРСС РРР РїРССРСРРР СРР��ССР С СССРСРРРіР СР��СРР РСРіРРР��РР. Р СРВРРРРРР��С, РІ РРРССР��РССРІР РґССРіР��С РРІСРРїРРСРєР��С ССРРР��С Р��Р РРССРРР РРРРР РРСРСС СРРСРєР РРСРСРР�� СРРСРРР��. РЇ РРРРРІРРСС РР ССР РґР СРС РїРС, РїРРєР РРґР��Р СРСРРСР��Р РРІР��РРР��РР��Р�� РР СРєРРРР РРР РІРРРР��РІР, ССР РРіР РєРРРїРРР��С РРВРСРСРР СРРіРРСРРССС РР РїСРССРР РіР��РіРРССРєР��С Р��РРІРССР��СР��Р, РєРРєРРІСР РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РРР��РРі 747, СРРСРєР РґРС СРРіР, ССРРС СРєРРСРґР��РР��СРВРІРСС РґРРРІРСР СРРСС С РІРССРРєР РР РРРїРРґ С РґРРРІРСРР�� РР СРРСРРР�� С РРРїРВРґР РР РІРССРРє. Р РєРРСР РєРРСРРІ, 747-Р - ССР РІРРґС РєССР РґРРРРі. -Р.Р. РРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР, РІРРРРРРСР РІ РІРСС СРРРССС СР��РС, СРРєРР РІРРїРРВСРРС РІ СРРР РєССС РґРРРРі. РСРР�� РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р�� РРСРєРРСРєР ССССС СРРРСРР��ВРєРРІ Р��РСРРРРРєССРРСРРР ССРСС, СРРРРСС РІРРРРРР��Р РІ ССР��С РСРґРР СРР РРРіРєР РРРіРР�� СРССРРІР��СС ССРР��РРССС СРРІСРРРРРРРіР СР��СРРєРССРРРСРРРРіР СРРРРРСР. РРїССССС ССРСР��СС РІСРРС ССР��С РРіСРРРСС РІРРРРРР��Р - РІСР СРРІРР ССР РСРСРСС РґРРСРіР�� РР РІРСРС. Евроремонт

Пушки острова Наварон Цели корпораций всегда будут ка

РССРєР�� РСССРРІР РРРІРСРР РРРР�� РєРСРїРСРСР��Р РІСРРіРґР РСРґСС РєРРРСССС РСРґСР РІСРСРРРСРР�� СРССРРРР (РєРРє Р�� СРРР�� РєРСРїРСРСР��Р��), РР СРССРРРРССС СРРР�� РР РРРРСРРС, ССР РР РР��РєСР РР��РєРРіРґР РР РІРСРїСР��РРС. РСРґС ССР РІРСРР, С РРС РР РСРР РС СРїРССР. РРРР�� РІ СРїРССР РІСРРіРґР РРСРРССРР РїСРР��РРІРРСРС. РСРРРРРРР РРС РґРРР РґР СРРіР, ССР РРРСР СРСР��Рє РїРСРРРСРРССС РРРРґС РІРСРСРРР�� РєРРРРРґС РСРіРРСР��РС РР РРґВРРР ССРСРРР РїРРС Р�� РІРСРСРРР�� РєРРРРРґС РСРРР��Р�� РР РґССРіРР. РР РРРРіР��Р РСРґР�� СРІРРРєРСССС РїСРСРССРР Р�� РРРРСС РР СРРСРССРСС. РС РІРРІРРСРРРРССС - ССРРєВСР��С ССРРРє РРСРССРІР, Рє РєРСРССР РРР�� РїСР��РРРґРРРРС. РРР РєРРРРРґС РСРґР�� РРРіСС РїСРСРІРССС СРРСРРРСР Р��РСРСРС Рє РР РїРСРРРРР��С Р��РР�� РїРРРРґР, РР Р��С Р��РСРСРС РР��ССРРРР РІ ССРРІРРРР��Р�� С Р��РСРСРСРР СРРРРРІ РєРВРРРРґС. РСРґР�� РІ РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРРРРРґРС СРССР РРССРРСРєР РІРРІРРСРРС РІ РїСРСРСС, ССР РіРСРРІС ССССРРРІРСС РїСР�� РРРРСРРґР��РРССР�� РСССРРІ РРРІРСРР, РР��СС РС СРРСРєР ССРССС РІРССР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїРРСР��РРРСРР�� СРРРґРВРР�� РїСРСРР РїСР��РРРєС. РРР РїСР��СРРґР��ССС РРРїРРР��РРСС Р��Р, ССР РРР�� ССРССРІССС РІРРІСР РР РІ РїСР��СРРРРіР��СРСРєРР СРєРІР��РІРРРРСР РІРРРРСС РґРРССРІР��Р. РРСРРССС РР РїРРРРРСС СРРСРіР��С Р�� СРССРР��РРР, РРРРСРґРРРСР РІ РєРРРРРґРС РїРСРР РєСР��ССРРРР��РРСР��Р��, ССРєРРІРРґР��СРРР�� РР РСРРР РРРРССССС Р СРРРґРРР��Р�� РїРВРґРРРСС РєРРРРРґ.

Умышленное повиновение Создателям Методологий РЅРµ РґР

РРССРРРРРР РїРРІР��РРРІРРР��Р РРРРґРСРРСР РРСРРґРРРРіР��Р РР РґРРС РїРРєРС РССРС, ССР РґСРРССР��Р РСРґР�� РїРВРїСРССС РР РСРґСС РРСРСРСС РР РРСРРґРРРРіР��Р�� РІРР��РРРР��С. РРРРРР ССР РїСРР��СВСРРґР��С РІР РРРРіР��С РСРіРРР��РРСР��СС. Р РСР РРРРР РїСР��СРєРСРРР РїСРСР��РІРРїРРРРВРСР РІРСР��РРС: РСРґР�� РР ССРРСС Р��РіРРСР��СРРІРСС РРСРРґРРРРіР��С, Р РСРґСС РІРРССР ССРРіР РґРРРСС РСРєРІРРСРР СР, ССР РРР РїСР��РєРРСРІРРС, РґРРР РСРР�� РРРСС, ССР ССР РїСР��РІРРґРС Рє РїРСРСР РІСРРРРР��, СРРРґРРР��С РРСРРРСРССРРіР РїСРРґСРєСР Р�� РРСВСРССРРРРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��. РРРРРР ССР РРС РРґР��РРРССРРРРР��Рє РРР РСС (Ken Orr) РРРСРІРРС ВСРССРРРРСР РїРРІР��РРРІРРР��РРВ.1 РРРіРґР РРСРРґРРРРіР��С РїСР��РСРІРРС СРРРґРСС ССРєРРІРРґССРІР РРїРСРСРСР РІ РІРСРРРРРґСРСР�� СРСССС, СРРСРВРРССР��РєР�� РРРіСС Р�� РРРїР��СРСС РРіР, РґРРР РСРР�� РїСРРґСРєС ССРРС РіРСРРРєР РРРїСССРР РІ РРРґСР РґРІР��РіРСРРС Р��РР�� СРїССРР��РєР, ССР РР��РєРРєРР РРїРСРСРС РґР РРРіР РР РґРРРВСРССС. РСРР�� РРСРРґРРРРіР��С РРСРСРІРРС РІРС РРРїРРРР��СС СРСРС РРРС РґРРРСС РїР РєРРРґРРС СРРРРРСС РґРРРСС, СРРСРРРССР��РєР�� РРРіСС РІСРїРРРР��СС ССР ССРРРРІРВРР��Р РСРєРІРРСРР, РґРРР РСРР�� РІ СР��ССРРР РРС РРРС РґРРРСС. Р РРІСССРРР��Р��, РіРґР РРРРССРРІРєР�� РСРР��РРСС РїСР��РРСРР РїРРРРІР��РС СРРРСРРіР РІСРВРРРР��, СССРССРІСРС РСРСРРІРСРРСРРС СРСРР РїСРСРССР - ВСРРРСР РїР РїСРРІР��ВРРРВ. Проект Дома

Обычное руководство компанией позволяет ему контроли

РРССРРР ССРєРРІРРґССРІР РєРРРїРРР��РР РїРРРІРРСРС РРС РєРРССРРР��СРРІРСС РР��РРС СРСССРґРР��РєРРІ РР СРРРСР, РР РїРСРРРРґ - ССР РІРРРРРРРССС РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР�� СРСРїСРСССРРР��СС СРІРР РІРР��СРР��Р РР РР��СРСС РР��РРС РСРґРР. РРРСРРРССС, ССРєРРІРРґР��СРРС РїРРєРРРСРРСВРР РїСР��СРСР, СРССРєРРСРІРС Р РїСР��СР��РРС РїРСРРРРґР. РР РіРРІРСР��С Р РїРРІССРРР��Р�� ССРР��РРССР�� РСРРРґС Р��РР�� СР��ССРРР РРРРРіРРРРРРРРР��С РР ССРСРР РРССР Р�� Р РїСРВР��РССРССРІРС РРРІРРіР. РСРґССР СРІРСРРС, РРССРССР��Р РїСР��СР��РС РїРСРРРРґР СРВРІСРР Р��РСР. РРССРССРР РїСР��СР��РРР РїРСРРРРґР РРРРС РССС РїРРР��СР��СРСРєРС СРґРРРєР, Р��РР�� СРРС РїРСССРР��СС РРРІРР РІРРР��СРССРІРРРРР РРґРРР��Р (РІРС РРР, РРСРВСР��РРСРРР СРІР��РґРСРРСССРІР РРіР РІРРРРССР��), Р��РР�� РР РїСР��РРР��РРРР��Р РєРРРїРРР��Р�� Рє РїСР��РіРСРРґРРРС РґРРС, РіРґР РїСРРР��РІРРС РРСРРСРР��Рє. Р Р��РРРіРґР ССР РїСРССР РРВРїСР��РєСССРС РґРРРРСССРСР��С СР��РС. РРР РРРРР СРіРСРРССР��СРР ССРєРРІРРґР��СРРС, СРР РРРССР РРС РСРРІР��ССС Р��РґРС Р РїРСРРРРґР РєРРРїРРР��Р��. РРСРССРРСР, ССР РїР��СРС РїР ССРРС РїРРІРРґС РРРРСС РР-СРСРРРґ (Robert Townsend) РІ РєРР��РіР ВUp the Organization* (РРІРСС РїР РєРССВРСРРР РРССРР��СР): РСРР�� РІС СРРСРРРґРРІРРР�� (Р��РР�� РїРСССРР��РР��) РСР��С, ССРРСССР��Р РєРРїР��СРРСРРРіР СРРРРСР, РРґР��РССРІРРРРР РїСРРІРСРРРРР ССРРґССРІР - РїРСРРІРССР�� РРіР РР РіРСРРґ, РССРРІР��РІ РїРСРР СРРС РР��СС РґРСРРІСРРСР РєРСРєРС. Красота и Здоровье

В конце концов, кто вы такой, чтобы противостоять могущественной группе, насаждающей повсюду новую

В конце концов, кто вы такой, чтобы противостоять могущественной группе, насаждающей повсюду новую Методологию или регулирующей планирование новых офисов? Хватит ли у вас сил? Несколько лет назад известность приобрел тореадор по имени Эль Кордо-бес. За личной и профессиональной жизнью этого обаятельного парня пристально следила мировая пресса. В одном интервью репортер поинтересовался, какие упражнения Эль Кордобес регулярно делает, чтобы быть в форме перед жарким боем с быком. Упражнения? Да. Ну, знаете, бег трусцой или поднятие тяжестей для сохранения физической формы. Дружище, ты не понимаешь. Я не борюсь с быком. Ключ к успешному проведению изменений, за которые мы выступаем, в том, чтобы не пытаться бороться с быком. Для этого вы определенно недостаточно сильны. Действуя в одиночку, вряд ли можно добиться каких-то существенных перемен. И нет необходимости действовать в одиночку. Если что-либо выходит за допустимые рамки (скажем, шум на рабочем месте), очень легко пробудить в людях осознание ситуации. И дальше проблемой озабочены не только вы. А все сразу. Спящий гигант К северу от датского города Копенгагена стоит замок Кронборг. За несколько крон вы можете посетить замок и увидеть силуэт Хольгера Датчанина, легендарного спящего гиганта Дании. Он спит спокойно, когда в стране мир, но если Дания окажется в опасности, Хольгер проснется и гнев его будет страшен. Целые классы датских школьников ходят на цыпочках мимо возлежащей пятиметровой фигуры. Его щит и меч лежат рядом, его доспехи приготовлены к бою. Дети говорят шепотом - никто особо не жаждет увидеть исполина в действии, но они рады, потому что он на их стороне. Такой спящий гигант может существовать и в вашей организации, готовый проснуться, если она в опасности. А она в опасности, если слишком велика энтропия и слишком мало здравого смысла. Этот гигант - ваши коллеги и подчиненные, рациональные мужчины и женщины, терпение которых готово лопнуть. Независимо от уровня своего организационного мышления, они узнают Глупость в лицо.

Однако в Корнелльском эксперименте был еще скрытый фактор

Однако в Корнелльском эксперименте был еще скрытый фактор. В постановке задачи требовалось, чтобы поток выходных данных формировался посредством ряда преобразований над числами из потока входных данных. Так, участникам предлагалось сдвинуть каждое число на две цифры влево, затем разделить его на сто, и так далее порядка десяти операций. И хотя в спецификации об этом не было сказано явно, конечным результатом всех преобразований над числом оказывалось обязательно само это число. Некоторые участники поняли это, а некоторые нет. Подавляющее большинство догадавшихся работало в тихой аудитории.1 Многие из повседневных задач, выполняемых профессиональными работниками, обсчитываются в центре последовательной обработки левого полушария. Музыка не особо мешает такой работе, поскольку ее восприятием занимается правое холистическое полушарие мозга. Но не все задачи могут выполняться в левом полушарии. Есть еще и моменты просветления, когда вы восклицаете Ага!, обнаружив короткий путь, позволяющий сэкономить много месяцев или даже лет работы. Такое творческое Корнелльский эксперимент не был задокументирован, а потому обрел статус слуха, но только не для тех из нас, кто на эксперименте присутствовал. Сравнительная оценка влияния музыки на способность концентрироваться приводится в работе Jaynes, 1976 [31], стр. 367-368. озарение требует работы правого полушария. Если правое полушарие занято прослушиванием фортепианного концерта, возможность творческого озарения исчезает. Творческий штраф, налагаемый средой, отличается коварством. Поскольку творческие способности и без того проявляются нерегулярно, мы часто не замечаем, что они стали проявляться реже. Творческое мышление человека не нормировано. Подавление творческого мышления накапливается с течением времени. Организация становится менее работоспособной, люди без всякого вдохновения вымучивают результаты, а лучшие сотрудники покидают компанию. Жизненное пространство Аргументация против изолированных офисов рано или поздно доходит до стерильности работы в одиночестве.

Руководители проекта оказываются час¬тью этого процесса и все больше втягиваются в стратегическое п

Руководители проекта оказываются частью этого процесса и все больше втягиваются в стратегическое планирование и в процесс выбора проекта. Это очень хорошо по нескольким причинам. Во-первых, такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что, естественно, ведет к профессиональному росту и принятию более осмысленных решений. Во-вторых, опытные руководители проекта могут высказать ценные мысли относительно использования возможностей организации и ее ограниченных ресурсов. Далее, каждый руководитель проекта может сравнить свой проект с другими. И, наконец, осознание критериев и механизма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов и приоритетов между различными проектами. Поэтому руководители проектов стремятся к пониманию стратегического управления и процесса выбора проектов. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. КРАТКИЙ ОБЗОР Стратегическое управление это процесс оценки что мы такое, а также решение и осуществление того, чем мы хотим быть и как мы хотим сделать это. Стратегия описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих и будущих условиях. Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменение окружающей среды и распределение скудных ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Постоянное отслеживание изменений внешней среды совершенно необходимо для выживания в динамичных конкурентных условиях. Вторым важным аспектом является внутренняя реакция на новую программу действий, направленных на усиление конкурентного положения фирмы. Характер реакции зависит от типа бизнеса, изменчивости окружающей среды, конкуренции и культуры организации. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действий на каждом уровне орга низации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии.

Оба управляющих говорят, что они полностью уверены в том, что укладываются в график и смету, так ка

Оба управляющих говорят, что они полностью уверены в том, что укладываются в график и смету, так как фактические затраты ниже, чем по смете каждого проекта. Kyptos жалуется верхнему звену управления, что трудно найти контакт с управляющими проектами. Верхнее звено управления Softech недовольно и встревожено. Координация между проектами практически отсутствует. Они опережают график или превышают стоимость и отстают от графика? Когда проекты будут закончены? Проекты превысят смету или будут ниже нее? Будущее Softech зависит от этих двух проектов, и они должны обязательно получить третий контракт, что будет чрезвычайно выгодно, так как он очень похож на проекты 1 и 2. Озабоченность верхнего звена управления усиливается в связи с просьбой El-Hahyar Bank, финансирующего проекты Softech, представить в следующем месяце отчет о статусе и ходе работ. Верхнее звено управления попросило управляющих проектами 1 и 2 собраться и разработать поддающуюся контролю полностью интегрированную систему, способную координировать оба проекта и измерять ход работ в каждом. Управляющие проектами пригласили вас в качестве консультанта, чтобы помочь им решить данную проблему. Вы должны быстро предложить им возможные действия, чтобы за выходные они смогли выработать изменения, которые им возможно придется внести, чтобы быть в состоянии контролировать проекты. По получении информации об их встрече вас попросят разработать окончательный вариант предложений. Используйте выделенное вам время, чтобы дать наиболее конкретные соображения. Успеха вам! тшШ^щтт~~~~~~т-г-^г~?г Softech, Ltd. - Часть В После 4 июля, одним из изменений была разработка формата приведенной стоимости для проектов Softech. Прилагаются два компьютерных отчета по обоим проектам. Вы можете разработать любую цифровую информацию и в любой форме перегруппировать информацию для своего приложения. Разработайте доклад для совета директоров Kyptos Transport и El-Hahyar Bank, в котором вы представите статус обоих проектов на момент обсуждения и по его завершении.

Однако рамочный ха¬рактер этого стандарта не позволяет выстроить процессы управления проектами на у

Однако рамочный характер этого стандарта не позволяет выстроить процессы управления проектами на уровне компании с необходимой степенью детализации. Еще более сложно вписать эти процессы в контекст внутрикорпоративных отношений с учетом особенностей организационной структуры, принципов координации и субординации, правил делопроизводства и т. д. Единственный путь к представлению проекта как унифицированного процесса лежит через создание корпоративного стандарта управления проектами, включающего такие элементы, как регламенты и положения (в том числе принципы учета трудозатрат и мотивации), процедуры выполнения проектов, ролевые инструкции персонала проекта, шаблоны управленческих документов. Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. Здесь же мы ограничимся лишь кратким описанием именно процессов, реализуемых при выполнении проектов и представляемых в стандарте в форме процедур. С точки зрения методологии управления проектами, общее множество возможных процессов управления проектами может быть представлено в виде трехмерного пространства, изображенного на рисунке 3.6 [6] Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, планирование рисков на стадии разработки системы или контроль качества проектирования системы. Для удобства описания и исполнения процессы управления проектами должны быть сгруппированы по некоторым принципам и представлены в виде формализованных процедур. Возможны различные принципы группировки в соответствии с осями пространства процессов управления проектов: В качестве примера взяты стадии жизненного цикла проекта создания информационной системы. принцип абсциссы по стадиям жизненного цикла проекта; принцип ординаты по функциям управления; принцип аппликаты по фазам управления. Содержание и границы Время Стоимость Качество (Риски Персонал Коммуникации Контракты Изменения Инициализация Планирование У Выполнение Контроль Закрытие Фазы управления Функции управления =г с ф ZS I о I ф IS СО ГГ * Сб |Б я 'VO > I со с а с , со о СО * 10.

Североамериканцы часто жалуются, что это влияет на снижение эффек¬тивности в работе мексиканских фи

Североамериканцы часто жалуются, что это влияет на снижение эффективности в работе мексиканских фирм. Американцы всегда ценили эффективность, а мексиканцы ставили на первое место в работе дружбу. Мексиканцы считают американцев равнодушными. Они полагают, что американцы презирают их. Одно из самых эффективных средств, которые может использовать американец, чтобы доказать, что это не так, это попытаться лучше узнать своих мексиканских партнеров в самом начале рабочих отношений. В силу того, что семья важна для мексиканцев, хорошим способом развития отношений может стать обмен информацией о членах семьи. Мексиканцы всегда соизмеряют надежность людей с верностью и вниманием, которые эти люди оказывают их семьям. Синдром тапапа отражает еще одно различие между мексиканцами и американцами. Это заключается в том, что мексиканцы имеют свое понятие о времени. Они чувствуют, что на них оказывают давление, когда им дается срок на выполнение чего-либо. Они предпочитают расписания и графики, не ограниченные определенным сроком. Мексиканцы считают, что индивидуальные лица важнее, чем работа по графику. Если друг заходит во время работы, мексиканцы останавливают свою деятельность и разговаривают с ним, не обращая внимания на то, как долго продлится беседа. Наконец, как и во многих других культурах, мексиканцы не разделяют уверенности американцев в том, что они управляют своей судьбой. Мексиканцев учат следующему принципу: Предпринимать что-либо, не зная, что ожидается, это значит иметь опасные последствия. Мексиканцы более осторожны и желают проводить больше времени, обсуждая риск и потенциальные проблемы, которые для американцев кажутся маловероятными и не относящимися к делу. Другие полезные указания для работы с мексиканцами по проекту следующие: Когда американцы аргументируют что-либо, они практичны и беспристрастны. Мексиканцы могут быть эмоциональными и вспыльчивыми. Если американцы используют совещания как публичное место для работы, для мексиканцев это место, где люди, наделенные властью, утверждают то, что было решено во время неофициальных обсуждений.

Некоторые риски затрат описаны в данной главе

Некоторые риски затрат описаны в данной главе. Зависимость время затраты. Существует определенная зависимость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увеличения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пренебрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат. Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта. Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет использовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооценивается возрастающий риск снижения резервов времени. По возможности следует избегать использования графика для решения проблем движения наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обычно приводит к высоким затратам. Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта? Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта. Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный момент 30% выполнения. Если реальные затраты превышают цифру, заложенную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%. Опыт показывает, что это не так. Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта. Причина в том, что если расчеты относительно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны.

Организация проектов по принципу независимых команд На другом конце спектра структур управления пр

Организация проектов по принципу независимых команд На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда (см. рис. 8-2) физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И Арр1е, и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров Макинтош была вообще изолирована в отдельное задание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И наконец, некоторые организации экспериментируют с самоуправляемыми проектными командами без формального управляющего проектом. В случае организаций, где проекты являются доминирующей формой бизнеса, таких, как строительные фирмы, консалтинговые фирмы, киностудии, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо одно-го-двух специальных проектов организация состоит из групп квазинезависимых команд, работающих над конкретными проектами. Основная за- дача традиционных функциональных организаций состоит в оказании помощи и поддержки проектным командам. Например, отдел маркетинга занимается развитием нового бизнеса, который даст новые проекты, а отдел управления персоналом и трудовыми ресурсами отвечает за решение разнообразных вопросов, связанных с персоналом, наймом и подготовкой новых работников.

На основании имеющихся критериев отбора и портфеля проектов эта коман¬да принимает либо отвергает п

На основании имеющихся критериев отбора и портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект. Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления. Роль команды по установлению приоритетов. Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных критериев. Эта команда отвечает за публикацию приоритетов каждого проекта и обеспечение открытости и независимости от влияния внутренней политики. Например, большинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, использует электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для организации. Таким образом, предложенные проекты, которые удовлетворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в портфеле организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления. Такие проекты могут быть приостановлены. Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отвечают за переоценку организационных целей и приоритетов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации. Критерии отбора. Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха. Например, ЗМ ставит задачу, чтобы на продукты, которым менее 4 лет, приходилось 25% объема продаж компании а не 20%, как это было раньше. Их система приоритетов выбора проектов отражает именно эту цель. С другой стороны, неумение выбрать правильные факторы сделает процесс просмотра бесполезным для быстрого осуществления. Таблица 2-4 представляет оценочную матрицу гипотетического проекта. Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы (остаются с основными навыками ... ROI 18% плюс). Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана.

Таким образом, предполагая линейность, равномерность исполнения задачи, можно дать прогноз на ожида

Таким образом, предполагая линейность, равномерность исполнения задачи, можно дать прогноз на ожидаемое, фактическое исполнение задачи. Реальные проекты не обладают свойством линейности. Так, типичное соотношение между накопленными затратами и временем представляется характерной кривой, называемой S-кривая. О 50 100 150 200 250 300 350 400 Рисунок 2. S-кривая По горизонтальной оси графика откладываются сроки, а по вертикальной оси сумма планового освоения в денежных единицах. Полученная кривая называется S-кривой, так как напоминает латинскую букву S. Кривая содержит три области. Стартовая область имеет низкую скорость освоения. Центральная область соответствует выполнению работ, поэтому здесь скорость освоения, наклон графика выше, чем в стартовой области. Финишная область соответствует приемке и оформлению работ, поэтому здесь скорость освоения ниже, чем в центральной области. Идея метода освоенного объема заключается в разложении (декомпозиции) всего проектного объема работ на такие задачи, каждую из которых можно считать линейной задачей. Выполнение прогноза по каждой отдельной задаче тут же дает прогноз по всему проекту. Вследствие сказанного, с технической точки зрения прогнозирование по методу освоенного объема сводится к двум этапам: (1) разработка опорного плана; (2) прогнозные расчеты. 04.03. Опорный план Замечание. Компания допускает использование опорного плана как формы календарного плана. Выбор формы на усмотрение проектной команды. При выборе опорного плана необходимо сохранить ключевые календарные события. Опорный план отличается от стандартного календарного плана использованием новой временной шкалы. В календарном, плане точки времени могут располагаться в любом месте календаря. В опорном плане вводится неделимый квант времени или период. Обыкновенно, в качестве периода выбираются неделя, месяц или квартал. Исходя из квантового принципа, i оворят "задача начинается в таком-то периоде", а, где конкретно внутри периода начинается задача, не берут во внимание.

Оценка времени каждой операции требует ранней оценки необходимых материальных, трудовых и финансовы

Оценка времени каждой операции требует ранней оценки необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По существу, сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций связывает в систему планирование, составление расписания и контроль проектов. ПРОЦЕСС РАСЧЕТА ПАРАМЕТРОВ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ операции (рис.4-2). С помощью нескольких простых расчетов менеджер проекта может выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика. Этот анализ даст ответы на следующие вопросы: Прямой анализ Определение ранних сроков начала операций Как скоро может начаться операция? (ранний старт ES) Как скоро она может закончиться? (ранний финиш EF) Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время ТЕ) Обратный анализ Определение поздних сроков завершения операций Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало LS) Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание LF) Какие операции составляют критический путь (СР)? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта. На какое время может быть задержано выполнение операции ? (резерв времени SL) Термины в скобках являются общепринятыми обозначениями и используются в большинстве книг по управлению проектами и в компьютерных программах. Характеристика процессов прямого и обратного анализа дается ниже. Прямой анализ определение ранних сроков начала операций Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем путям (цепочкам последовательных операций) сетевого графика до самой последней операции проекта. По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим пугем (CP).

ОТ НАБОРА РАБОТ К СЕТЕВОМУ ГРАФИКУ Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков) и с

ОТ НАБОРА РАБОТ К СЕТЕВОМУ ГРАФИКУ Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков) и стрелок. На рис. 4-1 блок обозначает операцию и стрелка показывает подчиненность операций и направленность хода выполнения проекта. Операция представляет одну или несколько задач, требующих определенных затрат времени. Процесс составления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (см. уровень 3 Планы на рис. 4-1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций. Интегрирование наборов работ и сетевых графиков оказывается тем местом, где на практике процесс управления очень часто дает сбои. Одним из объяснений этому феномену может быть то, что (1) в определении наборов работ и операций участвуют различные группы людей и, (2) что структуризация наборов работ была плохо организована или вовсе не ориентирована на конечный результат проекта. Интеграция наборов работ и сетевых графиков является необходимым условием эффективного управления проектом. Сетевой график обеспечивает составление расписания хода проекта, отражая логическую зависимость, последовательность и время выполнения операций, для чего структурная схема работ совершенно не предназначена. Первое, что нужно сделать для разработки сетевого графика проекта, определить набор работ. Помните, что каждый набор работ определяется независимо от других и имеет определенные точки своего начала Рис. 4-1. Развертка сетевых графиков и окончания выполнения, требует конкретных ресурсов с определенными техническими спецификациями и может быть оценен в стоимостном выражении.

ОТ НАБОРА РАБОТ К СЕТЕВОМУ ГРАФИКУ Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков) и с

ОТ НАБОРА РАБОТ К СЕТЕВОМУ ГРАФИКУ Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков) и стрелок. На рис. 4-1 блок обозначает операцию и стрелка показывает подчиненность операций и направленность хода выполнения проекта. Операция представляет одну или несколько задач, требующих определенных затрат времени. Процесс составления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (см. уровень 3 Планы на рис. 4-1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций. Интегрирование наборов работ и сетевых графиков оказывается тем местом, где на практике процесс управления очень часто дает сбои. Одним из объяснений этому феномену может быть то, что (1) в определении наборов работ и операций участвуют различные группы людей и, (2) что структуризация наборов работ была плохо организована или вовсе не ориентирована на конечный результат проекта. Интеграция наборов работ и сетевых графиков является необходимым условием эффективного управления проектом. Сетевой график обеспечивает составление расписания хода проекта, отражая логическую зависимость, последовательность и время выполнения операций, для чего структурная схема работ совершенно не предназначена. Первое, что нужно сделать для разработки сетевого графика проекта, определить набор работ. Помните, что каждый набор работ определяется независимо от других и имеет определенные точки своего начала Рис. 4-1. Развертка сетевых графиков и окончания выполнения, требует конкретных ресурсов с определенными техническими спецификациями и может быть оценен в стоимостном выражении.

2-я степень детализации

2-я степень детализации. Сетевые графики по комплексам (пакетам) работ, по технологическим (конструктивным) узлам продукции проекта или же по крупным этапам жизненного цикла проекта. Разрабатываются на основе сводных графиков. Получили название частных, или ^локальных. Эти графики предназначены для руководства среднего уровня, отвечающего за выполнение отдельных комплексов работ по проекту. 3-я степень детализации. Детализированные сетевые графики. Используются для оперативного управления на низшем уровне. Эти графики обычно создаются не на стадии разработки, а на стадии реализации, ближе к непосредственному выполнению работ. Существуют также и комбинированные сетевые графики, в которых одни работы показаны укрупненно, а другие детально. Так, в проекте с участием субподрячика исполнитель свои работы представляет детально, а работы субподрядчика укрупненно. При выполнении комплекса работ сложные и ответственные работы показывают детально, а простые, не требующие особого контроля работы, укрупненно. 5.5. Сшивание сетевых моделей В сложных проектах построить комплексный сетевой график одному специалисту в сжатые сроки не под силу. Поэтому в таких случаях проекты разрабатываются по частям несколькими специалистами. Все эти части имеют единую конечную цель и определенные технологические связи между работами. После разработки возникает необходимость объединить несколько отдельных (первичных) сетевых графиков в один общий. В практике этот процесс получил название сшивание сетевых графиков. В процессе сшивания графиков нужно устранить все случаи несогласованности между отдельными частями. Для сшивания графиков устанавливаются так называемые граничные события, т.е. события, общие для сшиваемых сетей. Если те или иные работы одной части зависят от тех или иных работ другой части, могут появиться дополнительные условия сшивания. При сшивании частных графиков в общий ни одна работа, предусмотренная частным графиком, не должна исчезнуть, так же как ни одна работа, не предусмотренная частным графиком, не должна появиться.

Практическим подтверждением этому может служить положительный опыт сотрудничества ученых Государ¬ст

Практическим подтверждением этому может служить положительный опыт сотрудничества ученых Государственного Университета Управления с администрацией Архангельской области в долгосрочном планировании и реализации программы развития этого региона. Вхождение России в мировое сообщество управления проектом (90-е годы настоящее время). В начале 90-х годов Россия вошла в мир управления проектом и стала полноправным членом сообщества проектного управления. Все общемировые тенденции развития управления проектом стали так или иначе проявляться и в нашей стране. В связи с изменением экономических принципов управления народным хозяйством возникла необходимость во всемерном развитии теории и практики проектного управления. В Государственном Университете Управления в 1996 году была создана первая и единственная на сегодняшний день кафедра управления проектом, сразу же ставшая крупным центром учебной и научно-исследовательской деятельности, привлекшим к своей работе наиболее крупных ученых и талантливых молодых специалистов. Процесс развития управления проектом в России схематично представлен на рис. 2.5. Рис. 2.5. Развитие управления проектом в России Вхождение в мир управления проектом. Создание кафедры Создание / Управления и развитие / проектом в ГУУ методов программно-целевого управления Создание программных комплексов управления проектом Внедрение методов СПУ. Появление отечественных сетевых моделей Практическая реализация , сложных комплексных мероприятий. Методы поточного строительства 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2.4. Проблемы вхождения России в мировое сообщество управления проектом Открытие мира управления проектом в России сопровождалось интенсивным обменом научными методами и практическим опытом с зарубежными специалистами, изучением самых последних мировых достижений, установлением деловых контактов. Эти события, безусловно, дали серьезный толчок для дальнейшего развития отечественных подходов к проектному управлению.

Специализа¬ция, как считал Файоль, является естественным порядком вещей

Специализация, как считал Файоль, является естественным порядком вещей. Власть, т.е. полномочия и ответственность. Полномочия это право распоряжаться, а ответственность, по Файолю, это ее составляющая противоположность/ Отсюда вытекает очень важное правило баланса прав и ответственности. Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность. И наоборот, там, где нет прав, но много ответственности, наступает бесправие. Замечательным примером безответственности служил в прошлом наш Госплан, который имел право разрабатывать и выдавать министерствам и ведомствам плановые задания, но при этом не нес практически никакой ответственности за их реальность и обоснованность. Дисциплина. Этот принцип в наше время особенно важен. Многие сегодня понимают демократию как вседозволенность. А это уже анархия! Демократия это прежде всего дисциплина, т.е. строгое выполнение установленных правил, решений властных структур, достигнутых соглашений, за нарушение которых применяются соответствующие санкции. Единство распорядительства, или единоначалие. Файоль рассматривал функциональных мастеров как сотрудников штаба, т.е. штабных специалистов, помогающих руководителю. Распоряжаться может только один начальник. Таким образом, Файоль наряду с линейной структурой управления ввел штабную структуру, которая, получив дальнейшее развитие, актуальна и сегодня. Единство руководства. Каждая группа работников должна иметь один план. Файоль считал, что современное общество нуждается в планировании в национальном масштабе. Личные интересы должны подчиняться общим. Этот принцип не нуждается в комментариях, поскольку им руководствовались в советское время. Справедливость вознаграждения. Этот принцип должен обеспечивать интерес к работе. Централизация и децентрализация. Это одна из наиболее сложных проблем управления. Здесь не может быть однозначных рекомендаций, ведь необходимо учитывать все особенности управляемого объекта и существующие условия. Скалярная цепь (линия власти).

Р

Р РСРР�� СССРССРІСРС РРїСРРґРРРРРСР СРїРСРР РІСВРїРРРРРР��С СРРРСС, РРРіРРСРСР ССРРРґРСС, Р��РРРРР ССРС СРїРСРР РРРСРС РСРґРС Р��СРїРРСРРРІРСС. Р РїР РРРССРР РРСР РРґРС СРССС РїСРРРєСР СРРРґСРС РІСРїРРРР��СС РРССРРРґРССРСР СРїРСРРРР. (РРРєРРІР, РїРСРРР, РРРіРРСРРР РїСРРІР��РР РІ РРРєРСРВССС РСРґРРРРР��СС Fujitsu.) РРСРРР 1932 РіРРґР СРєСРїРССС РїР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РїСРРІРРР�� ССРґ Р��СРїССРВРР��Р РІ Hawthorne Western Electric Company, ССРРС РРїСРРґРРР��СС РІРР��СРР��Р СРРРР��СРСС РїРСРРРССРРІ ССРРґС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС. РРР�� РїСРРРРІРРР�� СРІРВРР��СР��РІРСС РСРІРСРРРРССС Р�� РРРРСР��РР��, ССР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРІРРР��СР��ВРРСС. РРСРР РРР�� РїРРїСРРРРІРРР�� СРР��РР��СС РСРІРСРРРРССС Р�� РРРРСР��РР��, ССР РїСРВР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРІРРР��СР��РРСС РСР РРРССР. РРР�� РїСРРґРїРРРРР��РР��, ССР РСРР�� РСРєРССР��СС СРІРС СРРІСРР, РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РІСРСРС РїРСРРРРє. РСРР РїРСРВРР, ССР РІРР��СРР��Р РРєРРСРІРРС РР Р��РРРРРРР��Р, РР СРР РРіР СРРєС. РСРґСР РСРР РїСР��ССРР, ССР РР РР��С РРСРСРРР�� РІРР��РРРР��Р, Р��С Р��РССР��РіРРІРРР РРРІР��РРР. РЇРІРРВРР��Р РїРРССР��РР РРРРІРРР��Р СССРРєСР РРСРСРР (Hawthorne Effect).1 РССРР РіРВРІРСС, РСРґР�� СРРРСРСС РСССР, РєРРіРґР РїСРРССС ССР-СР РРРІРР. РРР��РРСРРСРРР Р��РССРРР��Р РР��СРСРСССС РїР СРСССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РРРРС СРРРґР��СС РІРС, ССР РІССРєРР СРСССРРР��Р РїСРР��ССРРґР��С РІСРРРґССРІР��Р СССРРєВСР РРСРСРР. турция анталия

Р

Р РґРРР РСРР�� РС РСРіРРР��РРСР��Р�� СРРРіРР�� Р��РРРСР��СС РРСРРС Р�� ССРР��РРССС СРРРСС РР РРРІРР РРССР, СР С СРР ССРРІРР��РІРСС ССР�� РїРРєРРРСРРР��? РСРєРРІРРґР��СРРР��, РІРСРССРР, ССРРСС СРССР��СС РСРРІР��, РІРРґСВСРСС Р�� РРРєРССРС, ССР РІРСР��РСР��Р�� РІ РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РРСРРґСССС РР РїСРРґРВРРРР�� РїРРР��РРРР��С. РРґРРРєР РІСР РР СРРє СР Р�� РїРРСР. РРРєРР РР��РРР РРІР РіРРґР РРРРРґ РР РєРРСРСРРСР��Р�� РІ РРРРґРРР С РїРРРґРС РРСРРСС С РРРРР РР��РРРР (РРС Gilb), РРІСРСРР РєРР��РіР�� ВSoftware MetricsВ (РРССР��РєР�� РїСРВРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С) Р�� РґРСССРєРРІ РРїСРРР��РєРРІРРРСС ССРСРР РїР СРРР Р��РРРСРРР��Р РїСРСРССР СРРСРРРСРєР��. РЇ РРРРССРР��Р, ССР РРіР РРРіРєР РРРРР РІСВРІРССР�� Р��Р СРРС, РїСРРґРїРРРРР��РІ, ССР СРС Р��РР�� Р��РРР РСРїРРєС ВР��РРРСР��СС РРВРІРРРРРРРВ. РРРР РСРєРСРРСРР СРРР РССРС РР ССРР. Р СРС РґРРС РР РРєРВРРР РРР РСРРРРРССС, РІССРєРРРРІ ССРРґРРРРСРРСРСС, С РРіР СРСРєР�� РСРРР��С, Р��ССР��РС РР Р��РРРСР��РРССР��. РРіР РССРС ССРРС РР РїРРєРРРРРСС РРР ССРРС РСРґВСРР Р�� РІРґРСРРРІРСССРР, ССР С СРРРІР РІ СРРРІР РРРїР��СРР РР РІ СРІРР РґРРРІРР��Рє РїРРґ РРРіРРРРІРєРР ВРРРєРР РР��РРРВ: РСРР�� РІРР РСРРР РїСРРґССРРІР��СС ССР-РР��РР РІ РєРРР��СРССРІРРРРР СРСРР, ССР РРРРР Р��РРРСР��СС РєРРєР��Р-СР СРїРСРРРР, РєРСРССР РґРСС РСССР��Р СРВРСРССРСС, СРР РІ СРССРР, РСРР�� РР РїСРРІРРґР��СС Р��РРРСРРР��Р РІРРІСР. РРРєРР РР��РРР РР РіРСРРСР��ССРС, ССР Р��РРРСРРР��С РСРґСС РРСРїРРСРСРР�� Р��РР�� РґРРР РґРСРРІСРР��, Р�� РРР�� РРРіСС РРєРРРСССС РґРРРРєР��РР�� РС Р��РґРРРР - РР ССР РІСР СРРІРР РСССР, СРР РР��СРРіР. поддержка бизнеса