К сожалению, зачастую организация разработки проекта напоминает эстафету, где каждый отдел компании

К сожалению, зачастую организация разработки проекта напоминает эстафету, где каждый отдел компании несет палочку на своем этапе гонки, а затем передает ее другому отделу (см. пункт 5 выше). Параллельность процессов: эстафета, то есть последовательный или серийный подход к разработке товаров, устарела. В условиях напряженного графика проектов в сочетании с необходимостью их полноценного и качественного осуществления более подходящей аналогией была бы игра в регби, т. е. организация параллельности процессов. В этом случае необходимые действия проводятся параллельно (а не последовательно) и появляется возможность проделать больший объем работы за то же время. Параллельность процессов требует использования межфункциональных команд. Необходимо определить приоритеты и сфокусировать внимание, ибо лучший способ тормозить проекты это рассредоточить ограниченные ресурсы на множество проектов. Если же их сконцентрировать только на наиболее перспективных проектах, то это не только улучшит качество выполнения работы, но и ускорит ее. Однако концентрация ресурсов создает проблему выбора, так как необходимо избавиться от многих, зачастую достойных проектов. Здесь требуются правильное решение и наличие адекватных критериев для его принятия (см. пункт 7 выше). Все должно быть просто: необходимо создавать товары, состоящие из нескольких простых частей. Например, вместо проекта, в рамках которого требуется сделать три изобретения, можно создать три отдельных товарных проекта: выпустить три улучшенных поколения товаров. Смысл заключается в том, что сложность товара удваивает и утраивает длительность цикла, поэтому следует работать над уменьшением сложности проектов. Используйте блок-схемы, изображающие каждое мероприятие в рамках проекта, что позволит избежать тех действий, которые являются лишь потерей времени. Любой проект может быть ускорен путем сокращения его стадий (Rosenou, 1988). Очевидно, что эти значительные сокращения (избавление от неокупающихся мероприятий) сберегают время. Следует использовать инструменты планирования: используйте критическое планирование и программное обеспечение управления проектами (например Microsoft Project*). Ищите возможности одновременного выполнения различных задач или возможность начать выполнение одной задачи раньше, чем заканчивается другая. Процесс должен быть максимально гибким, что обеспечит скорость его продвижения. Можно перекрывать этапы, переносить длительные мероприятия на более ранние этапы. Для проектов с небольшим уровнем риска можно совмещать этапы и избавляться от ворот, а также допускать приблизительные или условные критерии прохождения через эти ворота ( Cooper, 1994). Сроки должны быть священны, если скорость является основным требованием. Инновации, зависящие от времени, невозможны без дисциплины и соответствия срокам выполнения. С задержками справляются путем приложения большего количества усилий и ресурсов, а не путем откладывания на потом. Необходимо иметь гибкое финансирование: это означает, что необходимо откладывать средства (или ресурсы) так, чтобы не приходилось ждать начала нового финансового года для получения средств на новый многообещающий проект. турция анталия